Где брать топ-менеджеров, зависит от этапа развития компании

22.08.2008 | Служба новостей Росфирм

Где брать топ-менеджеров, зависит от этапа развития компании

Многими ростовскими бизнесами по-прежнему руководят их создатели. Возьмем список 20 крупнейших компаний по выручке за 2007 год (рейтинг «Города N»). Рулят собственники: ГК «Астон» руководит Вадим Викулов, холдингом «Юг Руси» - Сергей Кислов, холдингом «Юнитайл», который стал результатом скачкообразного роста «Стройфарфора», - Лазарь Шаулов, компанией «ИНПРОМ» - Игорь Коновалов и т. д. С другой стороны, на «Эмпилсе», «Ростсельмаше», в «Регате», в «АГРОКОМЕ» топ-менеджеры - наемные. Для крупных холдингов с интересами в разных регионах страны назначение топ-менеджеров - вопрос переброски своих же людей с одних проектов на другие. Так поступают страховые компании, банки с филиальной сетью, крупные ритейлоры. У местных же компаний вариантов всего два: либо тратить большие деньги и переманивать звезд, либо брать на топ-должности своих же менеджеров с нижних ступенек, ранее таких задач не выполнявших.

Собственник «Регаты» Николай Василенко несколько лет назад искал гендиректора себе на замену: составил профиль необходимого топ-менеджера, в течение семи месяцев вел поиск, в результате нанял Алексея Колесникова. «Поиск любого топ-менеджера на российском рынке - достаточно сложное занятие, часто переходящее в тестирование себя и своего бизнеса», - считает г-н Василенко.

Одно из российских рекрутинговых агентств приводит данные западных исследований, согласно которым замена топ-менеджера собственными силами обходится в среднем в 150% от его годовой зарплаты (учитывая расходы на поиск и потерянный доход от не выполняемой в компании работы). Проблема еще и в том, что на ростовском рынке мало высококлассных управленцев, и работу они не ищут, резюме не рассылают, а порой работают на конкурентов. Рекрутеры и бизнес-консультанты сходятся во мнении, что, если есть время и компания переживает этап поступательного развития, надо делать ставку на выращивание кадрового резерва. Тем более что для многих собственников и акционеров приоритетными характеристиками менеджера остаются лояльность, знание специфики бизнеса.

Ставку на воспитание «топов» сделала, например, компания «ИНПРОМ» - в Школе кадрового резерва уже год учатся главы филиалов, а преподают внутренние тренеры и управленцы. Более 90% руководителей филиалов начинали свою деятельность в компании рядовыми менеджерами. В «ААА» утверждают, что программа обучения кадрового резерва позволяет быстро закрывать вакансии топ-уровня в различных подразделениях холдинга. Ставка на своих подразумевает вложения в обучение. Часть компаний просто финансирует дополнительное образование перспективных сотрудников. Директор по стратегическому развитию группы компаний IMANGO Артур Давидьян проходит сейчас программу МВА в Оксфорде, гендиректор «ГРУППЫ АГРОКОМ» Сергей Борцов тоже прошел британский курс МВА - еще на должности финансового директора «Донтабака». Существуют и альтернативные программы. Так, в московской Академии специалистов инвестиционной сферы разработали систему подготовки резерва топ-менеджеров крупных компаний «Стратегический ресурс». Как отмечают разработчики, большинство программ повышения управленческой квалификации не учитывают специфики компаний. Именно поэтому предприятия начинают создавать свои учебные центры с внутренними тренерами и приглашать внешних проводить управленческие сессии.

- Менеджеров среднего звена вполне можно растить внутри компании. А вот «топов» надо растить из управленцев, владеющих навыками изменений, - считает бизнес-консультант Гарник Кочарян. - Известна поговорка: «Из солдата можно сделать генерала, но из полковника проще». И даже те компании, что декларируют политику выращивания, при изменении бизнес-ситуации вынуждены покупать готовых «топов». Время, когда во главу угла ставилась лояльность, прошло, сейчас важнее эффективность.

Если компания планирует выйти на качественно новый уровень бизнес-возможностей, то скорость становится критическим фактором. Управлять изменениями вряд ли сможет сотрудник, даже очень талантливый, если он много лет проработал в компании, а значит, уже подвержен определенным шаблонам и не может взглянуть на бизнес отстраненно.

Юлия Уракчеева

«круглый стол» участников рынка

Даже готового топ-менеджера на новом месте придется обучать

Татьяна Сидоренкова, консультант АНКОРа в Ростове-на-Дону:
- Если работодатель находит готового топ-менеджера, он выигрывает в сроках, что важно, когда компания динамично развивается, или это экстренный случай и необходима замена. Кроме того, подготовка кадрового резерва требует немалых материальных вложений. Наиболее ценно то, что работодатель приобретает сотрудника с готовым опытом и заслуженным авторитетом, известного в деловых кругах. Кроме того, когда в компанию приходит новый человек, он всегда привносит свежий взгляд на бизнес, что особенно ценно для зрелых компаний.
Когда работодатель делает выбор в пользу готового топ-менеджера, он также берет на себя определенные риски.
Сотрудник однозначно не будет сразу своим, есть риск, что своим никогда и не станет: он не рос вместе с компанией, не вкладывал в ее развитие свои силы, поэтому его лояльность будет на порядок меньше, чем у выращенного внутри компании топ-менеджера. Сейчас практически не существует одинаковых по функционалу позиций, в любой должности есть своя специфика, поэтому готового сотрудника нужно обучать или - что еще сложнее - переучивать, это проблематично с топ-менеджерами, потому что у них есть опыт достижений, которым они горды.

Ростовским компаниям выгоднее растить своих «топов»

Ирина Швец, директор Avanta Personnel в Ростове-на-Дону:
- Надо учитывать, что во многих регионах России зарплаты топ-менеджеров выше, чем те, что предлагают предприятия Ростовской области. Сложно переманить высококлассного директора, который в Уральском регионе, Сибири или Самаре получал 400, а то и 800 тысяч рублей в месяц, на зарплату в 200-250 тысяч - это потолок, который предлагают единичные ростовские компании. «Покупая» «топов» внутри региона, вы меняете шило на мыло - получаете человека примерно с таким же уровнем знаний, как его предшественник. Случаи удачного переманивания связаны в основном с предложением перспектив, расширения полномочий. Думаю, ростовским компаниям выгоднее растить своих менеджеров, знающих предприятие изнутри.

Новый руководитель - это всегда игра по новым правилам

Виктория Арсеньева, генеральный директор агентства персонала «БИЗНЕС СФЕРА»:
- Опытный топ-менеджер позволяет бизнесу сделать рывок, выйти на новый уровень. Топ-менеджер приходит с необходимыми знаниями, навыками и, что очень важно, с готовностью брать ответственность на себя. Если перед вами стоит задача выхода компании на новый уровень и бюджет позволяет - это эффективный вариант. Риски есть, и достаточно большие, впрочем, главное - оценить их правильно. Перечислю основные из них. 1) Отсутствие внутренней готовности собственника передавать полномочия и ответственность, что связывает руки топ-менеджеру, в результате он, как правило, покидает компанию, не добившись намеченных результатов. 2) Потеря профессиональной команды. Новый руководитель - это всегда игра по новым правилам, и не всех эти правила устраивают. В сегменте b2b около 57% кандидатов указывают в причинах перемены работы смену руководства компании и, как следствие, смену политики, процедур, системы мотивации, взаимоотношений в коллективе и т. д. 3) У топ-менеджера со стороны не сформирована лояльность к компании. Преимущество внутреннего резерва сотрудников в том, что они впитали все ценности компании, знакомы с особенностями бизнеса, рынка. Если оценка на этапе подбора была проведена некорректно, высок риск топ-менеджеру не вписаться в корпоративную культуру или не найти общий язык с собственниками бизнеса.

http://www.gorodn.ru/

 

Предыдущая | Следующая